Поиск
  • Вадим Сухоненко

Как сломать систему. Чек-лист для реформатора.

Пост обновлен 18 дек. 2019 г.



Успешность или неудачу любых структурных реформ можно предсказать.

Джон Коттер (John Kotter) долгие годы изучал опыт успешных, и не очень, реформ, инициаторами которых были лидеры: команд, компаний, стран. Результатом этих исследований стала 8-ми шаговая модель лидерских изменений (модель Коттера) - четкий алгоритм, гарантирующий успех реформаторам всех уровней. С единственным, но непреложным условием: все этапы должны быть обязательно и последовательно реализованы.

8 -ми шаговая модель лидерских изменений Дж. Коттера:

1. Создание ощущения неизбежности и безотлагательности изменений (реформ)

Очевидная, для лидера, необходимость изменений, не является таковой для всех остальных. И этому есть много объяснений: недостаток информации, неумение прогнозировать развитие событий, отсутствие интуиции, в конце концов. Кроме того, любые изменения пугают людей своей неопределенностью, а значит будут вызывать недовольство и сопротивление. Девиз: "так дальше жить нельзя!" хорошо отражает суть первого этапа.

2. Формирование влиятельной команды реформаторов

Каким бы компетентным и обаятельным не был лидер, его единоличных усилий недостаточно, чтобы стать успешным реформатором. Для результативных и необратимых изменений нужна команда, обладающая служебными полномочиями, доступом к информации, связями и репутацией. Команда, которая в состоянии формулировать программу реформ и формировать повестку дня, транслируя свои ценности и убеждения.

Главное - это влиятельность команды, которая определяется ее реальными полномочиями. И эти полномочия должны полностью совпадать с зоной реформ а также конкретными целями и задачами.

Основная группа реформаторов, по мнению Коттера, должна быть небольшая, но энергичная.

3. Создание стратегического видения (будущего образа) и инициатив

Джон Коттер определяет стратегические инициативы как целевые и скоординированные действия, которые, если они разработаны и выполнен достаточно быстро и качественно, сделают видение реальностью.

Идеальное стратегическое видение должно отвечать таким критериям: желаемое, достижимое, просто сформулировано, лучше всего в виде метафор.

Успех преобразований всегда зависит от умения реалистично взглянуть на задачи изменений. Поэтому очень важно правильно формулировать свои цели.

Нельзя разговаривать с людьми языком цифр. Вы должны апеллировать к чувствам людей. "Если дать людям, наполненную глубоким смыслом цель, которую они могут осуществить собственными усилиями, тогда становятся достижимыми изумительные вещи"- утверждает Коттер.

4. Пропаганда нового образа будущего (видения) и реформ для его достижения. Формирование армии волонтеров-единомышленников

Сейчас, к сожалению, термин "пропаганда" не просто приобрел негативный оттенок, а стал практически идентичен понятиям "искажение реальности" и "дезинформация". Но, в понимании Коттера, пропаганда - это максимально широкое распространение информации о происходящих изменениях через все доступные каналы коммуникаций.

А наиболее результативным будет личный пример лидера и членов его команды. Проще всего для дискредитации изменений - это делать то, что противоречит девизам и лозунгам кампании реформ.

Формирование армии волонтеров-единомышленников на всех уровнях структуры - критически важный аспект. Именно они станут не только источником информации о состоянии системы и ее реакции на изменения, но и истинными двигателями изменений. Им надо предоставить повод и мотивацию присоединиться к изменениям. И здесь, сильный образ будущего (видение) сыграет ключевую роль.

Необходимый минимум численности сторонников изменений - 15%. Очень важно отслеживать и публично признавать достижения этих добровольцев. Так можно убить "убить двух зайцев": поощрить их к дальнейшим свершениям и увеличивать свою армию, рекрутируя новых "солдат". Широко используя новейшие сетевые технологии коммуникаций, нельзя отказываться от традиционных.

Постоянно ищите новые возможности, максимально быстро их реализовывайте, капитализируя свой успех. После чего, также быстро, их завершайте.

5. Создание условий для проведения реформ, минимизация блокировок, изменения структуры, поощрение риска

На этом этапе должна быть разработана структура будущего устройства компании/страны, спрогнозированы ограничения и опасности для изменений, а также минимизированы возможные блокировки.

Для того, чтобы разрушать препятствия их надо, сначала, определить. Проанализируйте, почему прошлые попытки реформ провалились. В чем истинные причины их неудач?

Обычно в качестве барьеров бывают убеждения типа "из этого ничего не выйдет", "у нас это не будет работать", устоявшиеся правила и процедуры, а также ограничения к доступа к лидеру и ключевым членам команды. Очевидно, что любые изменения, тем более радикальные, подвержены всевозможным рискам появления ошибок: не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Ошибки обязательно будут! И этот факт надо не только признать в самой команде реформаторов, но и формировать всеобщую атмосферу поощрения риска и терпимости ошибок.

6. Планирование и достижение “мгновенных” результатов

Непреложным атрибутом любой успешной программы реформ является серия успешных "мгновенных" достижений реформаторов. То, что можно преподнести как очевидное подтверждения успехов в самое ближайшее время от старта реформ."Победы, большие и маленькие - молекулы результата",- утверждает Дж. Коттер.

Собирайте свои победы, классифицируйте и говорите о них, как можно раньше и чаще.

Это обозначит прогресс и воодушевит ваших сторонников на дальнейшие изменения. Люди принимают сторону победителей или тех, кто заботиться о своих победах. Они легко перейдут в команду победителей.

Однозначные, видимые и осязаемые - такими должны быть ваши победы. Тогда они могут быть адаптированы, масштабированы и тиражируемыми далее.

7. Устойчивое ускорение.

Закрепление достижений и их масштабирование: атмосфера доверия, замена кадров, перестановки

"Топите педаль газа" еще сильнее после первых же успехов. Растущее к вам доверие ускорит проведение реформ. Продолжайте инициировать новые изменения, пока ваше "видение" не станет реальностью. "После нескольких побед всегда есть искушение притормозить, осмотреться, насладиться результатами. Но знайте, на самом деле, настало время "газануть" по настоящему! Используйте, уже набранную инерцию изменений, чтобы продвинуться еще дальше"- утверждает Дж. Коттер.

Помните, что если Вы потеряете динамику, разогнаться второй раз будет значительно труднее. Но то, что обязательно нужно сделать после первых успехов - это провести ревизию стратегического плана реформ, еще раз посмотреть на приоритеты и критерии.

Очень легко потерять из виду главную цель - укоренение инициативы в культуру реформируемой структуры. Вовлечение все новых и новых добровольцев, их свежий взгляд, позволит выявить скрытые барьеры и разрушить их.

8. Институциональные изменения: формализация реформ и новых правил

Чтобы гарантировать, что новое поведение будет повторяться в течение длительного времени, важно сообщить о связях между этим поведением и успехом организации. Для того, чтобы произошли глобальные изменения, без сомнения, потребуются годы.

Изменяя поведение людей, вы меняете и культуру.

Пункты 1-7 - это внедрение нового поведения здесь и сейчас, когда как пункт 8 - это про достижимое будущее. Новые практики должны быть глубоко укорены и закреплены, полностью заменяя старые подходы. Должна быть четкая связь и синхронизация между традиционной иерархической структурой и инновационной сетью добровольцев.

Короткий, но четко сформулированный Дж. Коттером, перечень этапов обуславливает огромные риски в случае любого отклонения от их качественной проработки.

Поэтому очень важно выполнять шаги непрерывно и одновременно по нескольким направлениям, используя структуру и правила правила существующей бюрократии.

Самые частые ошибки, которые допускают лидеры:

Совсем кратко, потому что большинство реформаторов свято уверены в правильности выбранных целей, путей их достижения, собственной харизме и силе своей команды.

Тем не менее:

1. неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов

Очень частой ошибкой бывают случаи, когда команда реформаторов берется реформировать то, на что у нее не хватает полномочий.

2. неумение формулировать конечные цели


3. отставание пропаганды образа будущего в 10 и более раз

Привычка организаций вести размеренную жизнь приводит к неэффективному информированию сотрудников. Как следствие, недоверие и скептицизм в отношении перемен со стороны компании.

4. позволить препятствиям блокировать изменения


5. преждевременное празднование победы

Празднование промежуточных результатов — важный момент для повышения вероятности изменений. Но «выдавать желаемое за действительное — значит делать непростительную ошибку».

#политическийкоучинг #ВадимСухоненко

Просмотров: 36